News

Jak používat CRM, abyste se vyhnuli kognitivním předsudkům v prodeji

Dokud se obchod nezdaří: těchto sedm chyb v myšlení vám brání v prodeji

Při prodeji a vyjednávání se musíte vypořádat se spoustou kognitivních předsudků. Yana Malintseva, expertka na manažerskou komunikaci ve společnosti Business Speech, hovořila o sedmi takových zkresleních a o tom, jak se jim vyhnout, aby bylo s klientem dosaženo vzájemného porozumění.

Myšlení každého člověka funguje na principu zachování energie. Chceme činit informovaná, inteligentní rozhodnutí s minimálním úsilím. Vzhledem k moderní realitě je to rozumný přístup. Při nedostatku informací je třeba rozhodovat rychle a často. V důsledku toho podléháme kognitivním předsudkům – systematickým chybám v myšlení.

Obchodní manažeři často čelí destruktivním důsledkům těchto předsudků při rozhodování a hodnocení sebe i ostatních. Ke složitosti přispívá fakt, že část interakce s klientem je nyní online. Zákazníci dávají přednost komunikaci prostřednictvím instant messengerů spíše než po telefonu nebo osobně.

V tomto typu komunikace existuje odesílatel a příjemce, kteří si navzájem vyměňují informace. Každý obchodní manažer však zažil rozdíl mezi tím, co řekl, a tím, co klient nakonec slyšel a pochopil. Informace se často ztrácejí, zkreslují a špatně interpretují.

Abyste tomu zabránili, musíte si zapamatovat sedm kognitivních zkreslení.

1. Falešný konsensuální efekt

Toto je nejnebezpečnější kognitivní zkreslení, které může manažer mít. Jeho podstata spočívá ve sklonu věřit, že ostatní myslí stejně jako my. Je obtížné to sledovat a důsledky jsou hrozné, včetně selhání dohody.

Při zahájení jednání je manažer často přesvědčen, že partner bude sdílet jeho názor, přístup a přesvědčení.

Zajímavé:  Proč se v kancelářích mohou odehrávat skutečná dramata a jak se s nimi vypořádat.

Jednoduchý příklad: pokud je pro manažera důležité šetřit peníze, zdá se mu, že spoření je pro klienta jednou z nejdůležitějších potřeb. Může se to zdát jako triviální chyba, protože první věc, kterou obchodní manažery učí, je nemyslet za klienta. Ale i zkušený zaměstnanec má situace, kdy přemýšlí takto: „Každý normální člověk v takových podmínkách by udělal totéž,“ nebo takto: „Pro každého normálního člověka by to bylo důležité.“

Podobný účinek poprvé popsal výzkumník Lee Ross v roce 1977. Později jiní vědci upozornili na tendenci lidí očekávat souhlas se svým názorem nebo volbou. Toto je jeden ze způsobů, jak ušetřit energii. Nevíme, co si ostatní myslí, nemůžeme se jim dostat do hlavy a nejjednodušší způsob, jak to zjistit, je předpokládat, že většina sdílí náš názor.

Banální myšlenka však mnohé vysvětluje: všichni lidé jsou různí. Každý přichází do rozhovoru s jinými hodnotami, zkušenostmi a postoji. I když s klientem pracujeme delší dobu, neznamená to, že plně známe jeho zkušenosti. Musíme počítat s tím, že klient bude v každém případě interpretovat naše slova a rozhodovat se na základě nastavení, která nám nejsou samozřejmá a nedostupná. A zde existuje riziko, že vezmeme svůj názor za všechny. Tato linie chování může vést k selhání.

Když jsem pracoval v jedné z velkých bank, získával na oblibě trend zvát známé osobnosti k inzerci finančních služeb. Pak k nám přišel nový marketingový ředitel a rozhodl se do reklamní kampaně zapojit oblíbeného stand-up komika. Tým to připadalo divné a snažil se tomuto rozhodnutí bránit, ale marně. Ředitel trval na tom, že právě tato hvězda přinese bance popularitu. Rozhodnutí bylo založeno na skutečnosti, že umělcovo dílo bylo mezi režiséry dobře známé. Režisér si pomyslel: kdyby ho zaujala reklama s účastí této hvězdy, tak by klienti reagovali stejně. Nakonec se ukázalo, že tohoto umělce téměř nikdo nezná a kampaň ztroskotala.

Zajímavé:  Sex v práci: kde přesně mít sex a jak se nedostat do problémů.

Vzhledem k tomuto kognitivnímu zkreslení můžeme sami pro sebe vyvodit důležitý závěr: nemůžeme rozhodovat za druhé a ne každý sdílí náš názor. I když se klient usměje a schválí vaše slova, neznamená to, že s vámi souhlasí.

2. Iluze kontroly

Tato kognitivní zaujatost vede nejen ke ztraceným obchodům, ale také k vyhoření. Týká se tendence lidí věřit ve svou schopnost ovládat události, a to i ty, které na nich objektivně nezávisí nebo jsou na nich závislé v minimální míře.

Takové zkreslení na jednu stranu dodává sebevědomí, ale na druhou stranu vás nutí dělat špatná rozhodnutí a přebírat na sebe příliš velkou zodpovědnost. Je těžké to vysledovat, protože je to součást našeho myšlení a zdá se nám, že rozhodnutí je vyvážené a rozumné. A spousta lidí žije podle zásady „pokud to chceš udělat dobře, udělej to sám“.

Iluze kontroly je pokusem přinést jistotu do složitého moderního světa. To platí zejména v situaci, kdy má člověk zájem na pozitivním výsledku události. Pokud chce zaměstnanec skutečně uzavřít obchod, bude mít pocit, že má každý prvek pod kontrolou. Manažeři si často všimnou, že se obviňují sami, i když obchod objektivně neproběhl bez jejich zavinění. Myslí si, že něco neudělali správně. Proto je důležité oddělit, co ovlivnit můžeme a co budeme muset nechat náhodě.

3. Heuristika dostupnosti

Toto zkreslení se týká předpovědí, které manažer intuitivně dělá ve své práci. Posuzuje četnost nebo popularitu něčeho podle toho, jak snadno se vybaví podpůrný příklad.

Zjednodušeně řečeno, manažer se rozhodne, že určité situace nastávají častěji jen proto, že se s nimi osobně setkává ve většině vzpomínek. Při tomto hodnocení se opíráme o omezený počet případů. Může se například zdát, že se objevilo mnoho soukromých investorů, protože zdroje na sociálních sítích jsou plné zpráv, že někdo koupil pár akcií Facebooku (organizace uznávaná jako extremistická a zakázaná v Ruské federaci) nebo Google. Nebo se manažer rozhodne, že nejpohodlnějším způsobem komunikace je WhatsApp messenger, který on a jeho okolí používají. Jinými slovy, zaujatost spočívá v tom, že když potřebujeme vyvodit závěry o statistice, spoléháme pouze na osobní zkušenost. Proto je důležité, aby obchodní manažer viděl rozdíl mezi subjektivním a objektivním, aby rozlišoval mezi svými zkušenostmi a spolehlivými statistikami.

Zajímavé:  Vědci objevili starověký horský systém, který je třikrát delší než Himaláje.

Tato kognitivní zaujatost má neblahé důsledky. Naše vnímání je omezené: snadno si představíme to, co jsme zažili, a to, co si nedokážeme představit, pro nás někdy neexistuje. Například posuzujeme statistiku onemocnění na základě příkladů, které existují v našem prostředí. A pokud takoví lidé nejsou, pak se nám pravděpodobnost nakažení zdá minimální.

Na jednu stranu je to snadný způsob rozhodování. Musíte však pochopit, že statistiky z vašeho bezprostředního okolí neodrážejí data jako celek. Proto se musíte zaměřit nejen na své zkušenosti, ale také na výsledky výzkumů a fokusních skupin.

4. Halo efekt

Každý obchodní manažer zažívá tuto zaujatost – tendenci posuzovat specifické vlastnosti někoho na základě jeho celkového dojmu.

Stalo se vám někdy, že oceňujete něčí dovednosti jednoduše proto, že se vám líbí? Dobře oblečený, vzdělaný a mluví kompetentně, to znamená rozhodně chytrý a kompetentní. Tak se objevuje duševní lehkost, která nám často škodí, protože si pod vlivem haló efektu neuvědomujeme nelogičnost takového přístupu.

Zjednodušení často vedou k tomu, že manažer nesprávně posoudí odbornost nebo solventnost klienta. Klienti vnímají manažery i prizmatem tohoto efektu – za dobrým oblekem a řečnickými schopnostmi si nevšimnou nekompetentnosti či závažných nedostatků produktu.

Co dělat, abyste nebyli ovlivněni zkreslením? Věnujte pozornost rychlosti, s jakou si o člověku vytvoříte názor. Čím rychleji je vysloveno, tím vyšší je pravděpodobnost, že názor vznikl pod halo efektem. Než tedy učiníte závěry o něčí způsobilosti nebo solventnosti, položte si následující otázky: „Na základě čeho k tomu docházím? Je to obecný dojem, nebo mám o dané osobě konkrétní fakta?

5. Efekt obeznámenosti s objektem

Podstatou tohoto zkreslení je tendence projevovat nepřiměřené sympatie k často se vyskytujícímu předmětu.

Zajímavé:  Proč zapomínáme.

Tento efekt často překáží manažerovi, když buduje vztah s novým klientem. Faktem je, že z více objektů si vždy vybereme ten, který nám je známější. To platí pro lidi, zboží a služby. Zákazníci si například čas od času koupí produkt, aniž by vyzkoušeli ostatní, jen proto, že často viděli reklamu. Často proto můžete slyšet například tyto námitky: „Jsem u tohoto operátora dlouho, všechno mi vyhovuje a nechci ho měnit.“ Pokud se ale zeptáte, co přesně jim vyhovuje a zda si jsou jisti, že tento operátor je nejlepší – 90%, nebudou schopni odpovědět. Proto musíte znát vlastnosti svého produktu i produktu konkurence, abyste v případě potřeby mohli vysvětlit rozdíly a demonstrovat výhody.

6. Prokletí poznání
Toto zkreslení může zničit výsledek jakékoli schůzky. Někteří obchodní manažeři rozumí službě nebo produktu tak hluboce, že nedokážou zákazníkům jednoduše vysvětlit jejich výhody.

Jde o to, že jak někdo získá zkušenosti a stane se odborníkem, zapomene, jaké to je nevědět nic o produktu nebo službě. To vede k tomu, že manažer mluví složitě, ponoří se do detailů a klient se bojí, že bude vypadat neschopně a neptá se. Manažer má iluzi transparentnosti; přeceňuje schopnost partnera porozumět myšlenkám: vlastnosti, vlastnosti produktu.

Klient ale spolupráci nakonec s největší pravděpodobností odmítne. Nikdo se nechce cítit hloupě a neschopně. To je patrné zejména u prodeje komplexních služeb – bankovnictví, pojišťovnictví, investice. Než se tedy ponoříte do vysoce specializovaných témat a použijete termíny, kterým rozumí pouze specialisté, je důležité pochopit, zda jste vy a klient na stejné úrovni odbornosti. Zeptejte se: „Použili jste již podobný produkt nebo službu? Nebo položte obecnou otázku: „Musím vám říci více o vlastnostech produktu? Můžete se tak ochránit před tím, že s vámi klient odmítne spolupracovat jen proto, že nerozuměl tomu, co mu bylo nabízeno.

Zajímavé:  Kdy a jak zasadit sazenice eustoma, abyste si užili kvetení v červnu.

7. Odchylka ke statu quo

Při nabídce jakéhokoli produktu nebo služby klientovi a priori nabízíme změnu. A bez ohledu na to, jak moc se říká, že opustit svou komfortní zónu je dobré, všichni se stále nevědomě snaží udržet stabilitu a brání se změnám.

Odchylky od status quo ovlivňují všechny druhy rozhodnutí: od pouhého výběru, kde se dnes najíst, až po přestěhování do jiné země. Mnoho lidí uvažuje takto: „Proč riskovat a něco měnit, když je teď všechno v pořádku? Pokud máte pocit, že klient může být tímto efektem pokryt, určitě mluvte o absenci rizika a hladkém přechodu na nový produkt nebo službu.

***

Někdy na kognitivních distorzích není nic špatného – koneckonců šetří spoustu energie a pomáhají vám rychle se rozhodovat. Pokud si však uvědomíte, že náklady na takové rozhodnutí nebo vyjednávání jsou vysoké, vezměte v úvahu pár tipů.

Naučte se vidět rozdíl mezi subjektivním a objektivním. Zeptejte se sami sebe: „Vycházím nyní ze svých zkušeností, nebo mám data a ověřené trendy?

Sledujte rychlost rozhodování. Pokud k vám odpověď přišla rychle, je velká šance, že jste pod vlivem kognitivní zaujatosti.

Nedělejte důležitá rozhodnutí, pokud jste unavení. Když jsme v tomto stavu nebo v extrémním stresu, naše myšlení funguje tím nejsuboptimálnějším způsobem.

Autor: Yana Malintseva, expertka na manažerskou komunikaci Business Speech, učitelka na Škole kritického myšlení

ARTW na konferenci CRM 2017

12. prosince se v St. Petersburgu konala třetí CRM konference od Bitrixu věnovaná prodeji.

Na konferenci byly dva streamy. Hlavní kurz byl věnován cenotvorbě, práci s klienty a různým metodám řízení obchodního oddělení. Druhý proud byl zcela věnován Bitrix24 a práce s CRM.

Zajímavé:  Triumfální návrat Guye Ritchieho: 4 důvody, proč sledovat „The Gentlemen“.

Dmitrij Vorotnikov, nach správce klíčových účtů, mluvil se zprávou o kognitivních distorzích a jak používat CRM místo psychoanalytika.

Prezentaci a krátké shrnutí projevu zveřejňujeme.

CRM místo psychoanalytika

CRM místo psychoanalytika. Práce s kognitivními zkresleními – Dmitrij Vorotnikov ARTW

Kognitivní zkreslení jsou vzorce myšlení, které nelze vždy racionálně vysvětlit. Všichni víme, že babiččiny koláče jsou chutnější než ty z obchodu, ale nemůžeme udělat nic, abychom tento poznatek potvrdili.

Abychom se vyhnuli nekonečným otázkám „proč“ a hledání podpůrných statistik, přichází náš mozek s náhradními řešeními – kognitivními předsudky – které nám pomáhají vybrat důležité informace a vyhnout se tomu, abychom trávili spoustu času hledáním řešení v dané situaci.

Při prodeji jakéhokoli zboží a služeb platí stejné zásady jako v běžném životě, a porozumění kognitivním předsudkům pomáhá porozumět zákazníkům. V důsledku toho se zvyšuje pravděpodobnost transakce.

Dmitrij mluvil o 10 kognitivních zkresleníkteré se vyskytují nejčastěji. Podělil se o příklady ze života a praxe naší firmy, vysvětlil jak kompetentní budování obchodních procesů v CRM dává kognitivním deformacím příležitost pracovat pro vás, ne proti vašim prodejům.

Prokrastinace, chyba pozůstalého, iluze transparentnosti, zabití mouchy perlíkem – tyto a další principy lidského myšlení může obchodní manažer obrátit ve svůj prospěch nebo případně srovnat.

Hlavní věc k zapamatování je to v prodeji by kognitivní zkreslení mělo být považováno pouze za další nástroj. V jednom kontextu mohou být užitečné a v jiném škodlivé. Pokud zkreslení představuje nějakou mylnou představu klienta, tak tím, že mu vysvětlíme, jak se věci skutečně mají, mu budeme moci nabídnout cílený produkt nebo službu pro konkrétní potřeby. Pokud kognitivní zkreslení, například prokrastinace, představuje naši vlastní iluzi, pak s ní musíme bojovat, abychom dosáhli výsledků atd.

Zajímavé:  Na co se dívat: detektivka s Joaquinem Phoenixem, pár působivých dokumentů a trocha romantiky.

CRM systém je také prodejním nástrojem, který pomůže sledovat kognitivní distorze a v případě potřeby překročí standardní přístup k práci s klienty v prodeji.

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Back to top button